Reduciendo el tiempo del cambio de dados

Olson International de Monterrey mejora la operaciĆ³n de sue prensa estampadora y gana un premio como resultaldo

May 5, 2010

By:

Olson International de Monterrey, an operating unit of IMS Buhrke-Olson, a precision parts maker with two other Mexican manufacturing locations, elected to focus on its die change process for its 200-ton stamping press. Die changeovers were taking far too long, almost two hours, and the project team wanted to reduce that significantly.

olson international

En la economía global de la actualidad, un manufacturero es tan fuerte como su cadena de suministro. Un eslabón débil puede resultar en productos de mala calidad o retardos en los envíos debido a entregas tardías de componentes, y ambas cosas pueden resultar muy costosas en términos de dinero y de percepción pública.

Ésa es la razón por la que los manufactureros se están interesando mucho en el éxito de sus proveedores. Si la base de su­ministro es sólida, el manufacturero puede gastar más tiempo enfocándose en cuestiones estratégicas y, se espera, en explotar el talento de sus proveedores para fortalecer su posición en el mercado.

TK Holdings Inc., un fabricante de componentes automotrices, que incluyen sistemas de seguridad de bolsa de aire, buscó este tipo de mejora, pero en lugar de simplemente mandar instrucciones mediante co­rrespondencia electrónica, la compañía hizo un concurso. Se estableció el “Proyecto de Círculos de Calidad para Proveedores, Desarrollo de Proveedores” para ver qué compañía podía lograr los mejores resultados medibles en el desarrollo y la implementación de cambios para mejora de procesos. TK Holdings pidió a compañías proveedoras que presentaran sus ideas y seguimiento con los proyectos que serían creados para implementar esos cambios.

Olson International de Monterrey, una unidad operativa de IMS Buhrke-Olson, un fabricante de partes de precisión junto con otras dos localidades mexicanas de manufactura, eligió concentrarse en su proceso de cambio de dado para su prensa estampadora de 200 toneladas. Los cambios de dado estaban tomando demasiado tiempo, casi dos horas, y el equipo de proyectos quería reducir ese tiempo significativamente.

El equipo de proyectos identificó las causas de fondo de los retardos, llevó a cabo planes de acción para acelerar el proceso de cambio, y redujo el tiempo promedio de cambio a un poco más de 45 minutos. Por ese esfuerzo, el equipo fue seleccionado como ganador del premio de Desarrollo de Proveedores de TK Holdings.

Así es como el equipo de proyectos redujo su tiempo de cambio de dado, con lo cual ganó Olson International de Monterrey el respeto de su cliente.

Estableciendo con exactitud las causas de fondo

Cuando el equipo de proyectos revisó los procesos de manejo de dados para la prensa de 200 toneladas, tuvo mucho qué investigar. Ocurren aproximadamente tres cambios de dado en cada turno, y se usa un total de 37 dados. Afortunadamente, seis de ésos son para productos en alto volumen, de acuerdo con Rodolfo Chapa, gerente general de Olson International de Monterrey, lo cual permitió al equipo concentrarse en unos cuantos procesos y lograr un gran impacto.

El equipo de proyectos consideró posibles causas de fondo para los retardos y luego confirmó esos retardos mediante observación y estudios de tiempos. El equipo encontró que los empleados perdían tiempo en el taller buscando herramientas, buscando la mejor forma de instalar dados, e incluso llevando los dados del almacén a la prensa.

Con esas causas de fondo identificadas, el equipo de proyectos implementó un plan de acción durante un periodo de seis meses. La meta era poder quitar un dado e instalar uno nuevo en la prensa estampadora en 30 minutos.

El plan para la mejora

El equipo de proyectos hizo ocho cambios que redujeron de manera especta­cular el tiempo de cambio del dado:

  1. Las herramientas manuales usadas específicamente en la prensa de 200 toneladas fueron apartadas de otras herramientas de prensa. Los empleados ya no pierden tiempo buscando la he­rramienta correcta entre un mar de herramientas de apariencia similar.
  2. Se colocó un tablero de herra­mientas cerca de la prensa. La organización de las herramientas no sólo mantiene a las herramientas de la prensa en un sitio, sino que también permite que todo mundo sepa que cuando falta una herramienta en el tablero alguien la está usando o la herramienta está mal puesta.
  3. Se aplicó un código de colores a pernos y accesorios. Los técnicos de prensa ya no pierden tiempo tratando de averiguar la mejor forma de instalar el dado. La guía por código de colores brinda instrucciones instantáneas.
  4. Se crearon arreglos para los dados y bobinas de máxima prioridad. El establecer con claridad cómo se van a configurar los trabajos evitan las conjeturas que hacen perder tanto tiempo.
  5. Se incluyeron anaqueles cerca de la prensa para los dados de alta demanda. Si están cerca, los dados pueden cambiarse casi inmediatamente.
  6. Se asignaron ubicaciones específicas para cada dado. Los empleados ya no tienen que buscar dados cuando se está a punto de hacer un cambio.
  7. Los procedimientos de cambio de dados se adaptaron y simplificaron. La gerencia creó un equipo especial dedicado a los cambios. Cada miembro del equipo tiene deberes específicos, y practican a diario para mejorar sus destrezas y familiarizarse con sus responsabilidades.
  8. Los miembros del equipo de proyectos se aseguraron de que se implementaran todos los elementos del plan de acción, eliminando toda duda de que alguna de las causas de fondo no fuera atendida.

Al final, el equipo de proyectos no cumplió su meta de cambio en 30 minu­tos, pero mejoró el tiempo de cambio en un 80 por ciento. TK Holdings obviamente encontró valioso el esfuerzo, pero las recompensas reales pueden no venir en forma de un trofeo o de un certificado.

Chapa dijo que el equipo de proyectos sigue buscando formas de reducir el tiempo de cambio. Una idea es estandarizar el espesor de las placas cerca de las áreas de sujeción para que los técnicos de prensa sólo tengan que ocuparse de un solo tamaño de perno. Otra idea requiere agregar un anaquel de limpieza cerca de la prensa, de forma que la parte inferior del dado pueda limpiarse de manera fácil y cómoda antes de que se use de nuevo.

Nada se está pasando por alto como parte del proceso de investigación. Chapa agregó que el equipo de proyectos hasta está pensando en precalibrar la distancia de la tuerca en cada perno, de forma que se reduzca el tiempo de apriete.

La búsqueda para mejorar los procesos de producción no se limitará al cuarto de prensas. Chapa dijo que espera poner a un equipo de proyectos a revisar los centros de trabajo de soldadura y la célula de soldadura robótica con la esperanza de aumentar la capacidad de proceso del departamento.

Ese tipo de esfuerzo galardonado mantiene a una compañía a la cabeza de sus competidores y mejora su estatus ante los ojos de sus clientes de manufactura.



FMA Communications Inc.

Dan Davis

Editor in Chief
FMA Communications Inc.
833 Featherstone Road
Rockford, IL 61107
Phone: 815-227-8281

More in Shop Management from TheFabricator.com

comments powered by Disqus