Más allá de la automatización: el camino más lento y flexible hacia el éxito

Cuando la campaña "Think Different" de Apple debutó en 1997, presentó quién es quién de famosos innovadores, entre ellos Amelia Earhart, Miles Davis y Mahatma Gandhi, quienes adoptaron enfoques decididamente idiosincrásicos para sus actividades. Al hacerlo, los iconoclastas que aparecen en la campaña redefinieron sus campos.

Rajan Suri cree que los fabricantes deberían atreverse a hacer lo mismo, tanto en la forma en que administran sus talleres como en la forma en que abordan el concepto mismo de productividad.

Suri, autora de "It's About Time" y fundadora del Center for Quick Response Manufacturing de la Universidad de Wisconsin-Madison, cree que la mayoría de los fabricantes piensan erróneamente sobre la productividad y la rentabilidad no porque no sean inteligentes o sean malos en lo que hacen, sino porque miden dinero en lugar de tiempo. Específicamente, como señala en numerosas publicaciones, se centran en la rapidez con que sus máquinas pueden crear piezas en lugar del tiempo que tardan esas piezas en pasar de la hoja de pedido a las máquinas y al área de entrega del cliente.

“El panorama general es que los largos plazos de entrega agregan muchas ineficiencias a todo el proceso”, dijo Suri. “Los plazos de entrega prolongados generan muchos otros costos generales. Y si se enfoca en acortar el tiempo de entrega, no solo elimina muchos costos de su proceso, sino que también usted obtiene una mejor calidad, una mejor entrega a tiempo, etc. Eso es lo que QRM está diciendo esencialmente: concéntrese en reducir el tiempo de entrega como conductor y obtendrá los beneficios”.

De espaguetis y células

Acomodar esas nuevas prioridades requiere que una empresa reconsidere muchos aspectos de su operación, comenzando con las máquinas que compra y cómo las posiciona en el taller para optimizar el tiempo que las piezas pasan en producción.

Para Suri, se trata de minimizar lo que él llama "espacios en blanco" en el mapa proverbial del viaje de una pieza a través del taller.

A menudo, las piezas siguen un "flujo de espagueti" a través de un taller: por ejemplo, una pieza se corta con láser de una chapa, luego se mueve a una prensa dobladora al otro lado del área y desde allí se une a un ensamblaje en una tercera estación antes de ser soldada en una cuarta y luego apilado en una tarima donde esperará a ser enviada. En todas esas estaciones y en el medio, el espacio en blanco en el flujo de producción elimina cualquier eficiencia que la empresa pueda obtener durante cada proceso de fabricación porque las máquinas no se han posicionado físicamente para complementarse entre sí de una manera que reduzca el espacio en blanco.

“Piense en términos de: '¿Cómo puedo encontrar puntos en común entre las piezas para crear un diseño celular?', porque sin las familias de piezas o los elementos comunes del diseño de celda, las piezas suelen ir a diferentes departamentos que tienen las máquinas que necesitan, dijo Suri. “La automatización pura de una operación solo significa que cuando llega a ese departamento, realiza esa operación más rápido, pero aún tiene que trotar alrededor de su flujo de espagueti … y simplemente se apresuró y esperó.

“Unir las piezas en función de características similares para que todas puedan usar un grupo de máquinas que se encuentran en un área y crear la celda toma semanas y semanas fuera del tiempo de entrega en muchas fábricas”, señaló. “Puedes tener más celdas de trabajo automatizadas donde conectas dos o tres o cuatro máquinas en una secuencia. Eso es efectivo si está fabricando prácticamente el mismo producto una y otra vez en un gran volumen. Para la mayoría de los talleres con los que estoy trabajando, que son de producción mixta, de bajo volumen o personalizada, esa no es una alternativa factible”.

Suri señaló que las máquinas multifuncionales que pueden punzonar, cortar y doblar (por ejemplo), probablemente se adapten mejor a las series largas de producción de piezas similares. Los talleres que viven con una dieta consistente de pequeños volúmenes podrían implementar lo que Suri llama una celda QRM: una combinación de máquinas que pueden ajustarse fácil y ágilmente a la demanda altamente variable de los clientes, a largo plazo, probablemente resultará mucho más rentable.

La idea es ubicar una variedad de máquinas que son más especializadas en sí mismas, pero que cuando se agrupan ofrecen al fabricante una amplia gama de opciones para que pueda responder a una gama más amplia de demandas.

“Tener un nivel ligeramente más bajo de automatización, pero juntar las máquinas en un solo lugar y tener la flexibilidad para darse cuenta exactamente de lo que necesita el cliente, eso es más lo que creo que muchos talleres necesitan en muchos casos”, dijo Suri. “Obviamente, depende de sus clientes y del mercado, pero para los talleres más pequeños con mezcla alta/volumen bajo, las celdas con menos automatización parecen requerir menos inversión y son más flexibles.

“Mientras esas máquinas estén todas en la misma celda, las personas pueden mover las piezas hacia adelante y hacia atrás en cualquier secuencia”.

Adaptarse a una mentalidad basada en el tiempo

Por supuesto, reorganizar un taller de esa manera normalmente significa reorganizar la forma en que un taller aborda todo su negocio, desde el flujo de piezas hasta la toma de pedidos. La idea principal es exprimir el tiempo, en lugar de los costos, fuera del proceso.

Recorte los tamaños de lote a propósito. Uno de los principios de las tiendas tradicionales es asegurar negocios de alto volumen para garantizar la rentabilidad. Sin embargo, hacer negocios de esa manera crea un exceso de espacio en blanco (tiempos de entrega) en el flujo de producción: tiempo de espera para los materiales, tiempo necesario para mover grandes cantidades de piezas de una estación a otra, tiempo que las piezas esperan para el siguiente proceso y el tiempo en que las piezas esperan su envío en una tarima.

Hay una mejor manera, si toda la operación está orientada para acomodarla: tamaños de lote más pequeños que reducen el espacio en blanco entre los procesos.

“Cambiar a lotes más pequeños parece ser más costoso desde el punto de vista tradicional”, dijo Suri. “Pero, de hecho, debido a los plazos de entrega más cortos y la rapidez de respuesta, en realidad usted termina ganando más dinero y cuesta menos”.

Utilización de recursos. Suri también predica la virtud de mantener capacidad adicional. Esto puede parecer la antítesis de eliminar los espacios en blanco, pero mantener la flexibilidad significa no hacer lo que tantos talleres se han fijado como objetivo: utilizar el 100% de su personal y maquinaria.

¿Por qué no luchar por eso? Porque funcionar a toda máquina todo el tiempo niega la posibilidad de responder rápidamente a la demanda inesperada de los clientes actuales y, lo que es más importante, a las solicitudes de nuevos clientes. Es posible que sus pedidos tarden poco tiempo en completarse, pero si ha maximizado su capacidad, ha descartado la posibilidad de hacer feliz a un nuevo cliente y asegurar nuevos negocios en el futuro. Es posible que haya optimizado su operación para su cartera actual de negocios, pero ¿qué sucede si ese negocio se agota? En lugar de tener nuevos negocios listos y esperando, está buscando nuevos negocios mientras sus máquinas y personas permanecen inactivas.

“Lo más importante es buscar máquinas que sean flexibles en lugar de rápidas”, dijo Suri. “Muchas veces, la gente quiere una máquina que pueda producir 100,000 piezas en una hora, pero esas máquinas suelen tener configuraciones muy largas. Por lo tanto, si tiene una máquina que es más lenta pero que se puede cambiar muy rápidamente, la velocidad más lenta se compensa con el hecho de que tiene cambios rápidos y plazos de entrega cortos”.

Para los talleres que enfrentan escasez de materiales debido a problemas de la cadena de suministro, Suri sugiere que podrían hacer un mejor uso de los recursos buscando pedidos para las existencias actuales en lugar de buscar existencias de materias primas para los pedidos actuales.

“Observe el stock que tiene disponible y que tal vez sea de otros pedidos que no salieron y haga que sus vendedores busquen nuevos mercados y nuevos clientes”, sugirió Suri. “Si tiene celdas que son flexibles y con plazos de entrega cortos, en realidad puede cambiar muy rápido para atender a nuevos clientes con los materiales que ya tiene”.

Abastecimiento basado en el tiempo. Uno de los estribillos recurrentes en todo el mundo manufacturero de América del Norte después de la pandemia es la relocalización, o al menos el abastecimiento mucho más cerca de casa para evitar los tiempos de espera de pesadilla que sufren tantas empresas que dependían de los productos de los proveedores chinos que llegaban semanas o meses tarde durante los retrasos relacionados con el Covid.

Competir por piezas más baratas podría haber valido la pena alguna vez, pero en un sistema basado en el tiempo que se basa y apunta a plazos de entrega cortos y tiradas de piezas más pequeñas, el abastecimiento de materiales más cerca de casa en realidad aumenta el resultado final, sostiene Suri.

“Lo ideal sería subirse a una máquina del tiempo, retroceder 20 años y decidir no externalizar esas piezas a China, pero es demasiado tarde para eso”, bromeó Suri. “Aproveche esta oportunidad para desarrollar proveedores alternativos que posiblemente sean aparentemente más caros pero que sean locales y tengan plazos de entrega cortos. Puede combinar eso con los ahorros de costos si tiene proveedores (nacionales y extranjeros), de modo que pueda realizar la mayor parte de sus pedidos a los proveedores distantes que pueden tener plazos de entrega más largos y tienen pedidos completados por un proveedor local."