7 maneras de repensar el flujo de trabajo en la oficina

Como la manufactura esbelta, la manufactura de respuesta rápida promueve las virtudes de las celdas multiprocesos en la planta de producción y adapta el concepto para la producción de alta mezcla de productos/bajo volumen. Además, lleva la idea a la oficina con un concepto llamado la celda de oficina de respuesta rápida o Q-ROC (por sus siglas en inglés).

Si recorre la planta de producción de una operación de fabricación de chapa metálica finamente ajustada, literalmente usted podrá ver el progreso del trabajo corriente abajo. Todo mundo ve de dónde vienen los trabajos y a dónde van. El trabajo en proceso (WIP, por sus siglas en inglés) incluso podría tener código de colores—verde para “en calendario”, naranja para trabajo cerca de estar atrasado de acuerdo al calendario, rojo para trabajo atrasado. Todo es visual. Una mirada al trabajo en la planta y quizás un tablero de control de producción, y podrá ver cómo están las cosas.

Luego da vuelta y camina hacia la oficina frontal, y ve puros cubículos. Es una oficina, y aparentemente no hay nada caótico, pero entonces ve con más atención. Un tablero blanco muestra información desactualizada de rastreo de órdenes. La mayoría de la gente permanece en sus cubículos concentrada en las pantallas.

¿Qué están haciendo? A diferencia de la gente en la planta de producción organizada, aquí no están concentrados en el flujo de trabajo, y no pueden ver de dónde viene el trabajo y a dónde va. Sólo están saliendo del hoyo—trabajando con bandejas de entrada (virtuales y reales) que nunca pueden vaciar.

Bill Ritchie conoce este problema bastante bien. Es fundador del Tempus Institute, una consultoría en Maryville, Tennessee, que se enfoca en manufactura de respuesta rápida (QRM, por sus siglas en inglés). Desarrollado por Rajan Suri, fundador del Centro de QRM en la Universidad de Wisconsin-Madison, es un método de mejora que se enfoca en la manufactura de alta mezcla de productos.

Enfocados en una sola función de trabajo—ya sea entrada de órdenes, estimación, ingeniería, compras o cualquier otra cosa—los empleados de oficina a veces trabajan con anteojeras. Así es la vida en la jerarquía funcional tradicional. Sin embargo, de acuerdo con Ritchie, no tiene que ser así.

Como la manufactura esbelta, la QRM promueve las virtudes de las celdas multipropósitos en la planta de producción, aunque repito, adapta el concepto para producción con alta mezcla de productos en bajo volumen. Además lleva la idea a la oficina con un concepto llamado la celda de oficina de respuesta rápida (Q-ROC, por sus siglas en inglés).

Imagine un conjunto de escritorios acomodados juntos. El equipo hace varias funciones: estimación, ingeniería, entrada de órdenes, compras, control de producción y calendarización. En lugar de enviar correos electrónicos (arrojar los problemas “a las paredes”), todos hablan y colaboran. Las preguntas del cliente y las RFQs son respondidas de manera rápida y eficiente. Cuando la licitación es aceptada, el trabajo empieza a fluir inmediatamente—idealmente de regreso al equipo de celda que lo cotizó—el cual entonces puede llevar la orden por los pasos necesarios. Es liberada hacia la planta de producción en días o incluso horas.

Cómo un fabricante elige configurar una Q-ROC depende de las circunstancias. Una compañía pequeña podría tener sólo una Q-ROC que abarque cada función de procesamiento de cotización y orden. Una compañía más grande podría dividir las Q-ROCs por área de mercado, o por tipo de trabajo.

De todas formas, procesar una orden en horas en lugar de días suena como una operación ideal, entonces ¿cuál es el truco? A largo plazo, no hay truco, dijo Ritchie, pero en el corto plazo sí lo hay: una transición que, aun cuando no es infranqueable, puede implicar un reto. ¿Cómo puede un fabricante hacer más fácil la transición? Ritchie describió algunos pasos básicos.

1. Repensar la cotización

Muchos trabajos en fabricación de metal—especialmente aquéllos que se enfocan en proyectos industriales grandes o complicados—enfrentan un enigma común de la cotización: ¿qué tan exactas y completas necesitan ser?

“Estaba dirigiendo un negocio de $50 millones que ofertaba cientos de órdenes diferentes al año de tamaños, cantidades y modificaciones únicas”, recordó Ritchie. “Hablé con la persona que estaba haciendo buena parte de las cotizaciones. Invertí tiempo con él para aprender cómo hacia su trabajo. Descubrí que la mayor parte del tiempo él era bastante certero”.

La operación produjo RFQs mucho más rápido que sus competidores, incluso para productos complejos. ¿La cotización era siempre perfectamente exacta? No siempre. A veces los trabajos cuestan un poco más de lo esperado, a veces menos. “Y, por supuesto, los trabajos grandes sí necesitan ser revisados en cuanto a la exactitud de los costos”, dijo Ritchie. “Alguien tenía que firmar una orden de un millón de dólares, pero no necesitaban firmar cada orden”. De todas formas, la velocidad de cotizar aumentó la tasa de ganancia y mantuvo el trabajo fluyendo y el negocio creciendo.

“Quienes estiman cada peso gastado y tratan de tasar cada artículo en ese trabajo, especialmente los artículos comprados, se tardan tanto que de todos modos terminan por no obtener las órdenes”, dijo Ritchie.

Agregó que los fabricantes deben analizar sus historiales de cotizaciones y crear una estrategia de cotización. Esto usualmente conlleva no ofertar cada RFQ que aparezca. Agregó que esto no significa evitar trabajos de cierto tamaño, especialmente si un trabajo pequeño pudiera un día convertirse en algo grande. Esto simplemente ayuda cuando se crea una estrategia que ayudará a definir las metas futuras de un taller, como una mezcla más amplia de clientes. La estrategia de cotización también podría ayudar a hacer las cotizaciones rápidas más precisas, menos estresantes y más exitosas. Si cotiza a ciegas y lentamente, las tasas de ganancia de ofertas permanecerán bajas; si cotiza de manera rápida y estratégica, las tasas de ganancia de ofertas aumentarán.

Más allá de esto, un taller puede analizar los atrasos por fuentes externas, como cuando los clientes tardan mucho en responder preguntas sobre un dibujo. Por supuesto, dijo Ritchie, los clientes tienen los mismos retos de comunicación y disfunción que todas las compañías hasta cierto grado. Nadie es perfecto, y por lo tanto ninguna compañía lo es. Sin embargo, Ritchie advierte contra el deseo de echarles toda la culpa a los clientes que tardan en responder. ¿Hay una razón por la que estas preguntas tengan que ser contestadas en primer lugar, especialmente si se hacen después de que un trabajo se ganó? ¿El problema podría haber sido detectado antes e incluso atendido de inmediato o al menos incluido en el calendario? ¿Podrían los seguimientos del cliente haber sido más completos o eficientes? Hacer estas preguntas al menos abre la puerta a la mejora potencial. Además ayuda a crear una estrategia de cotización y procesamiento de órdenes que define qué tipos de preguntas necesitan hacerse, y cuándo.

Y como lo explicó Ritchie, esto revela los beneficios de una organización celular en la oficina frontal. Una persona trabajando en un proyecto podría no pensar en cada una de las preguntas que necesita atender. Sin embargo, ¿qué tal si esa persona trabaja en un equipo colaborativo?

2. Repensar el soporte a ventas

Digamos que un cliente llama al representante de ventas de un fabricante con una pregunta. El representante de ventas no tiene una respuesta, por lo que llama al departamento de estimaciones, compras, control de producción, o algún otro departamento—entonces espera mientras el cliente espera.

Una Q-ROC elimina de manera efectiva la espera. “La regla No. 1 es contestarle al cliente”, dijo Ritchie. “Puede decir ‘ahora vuelvo’, pero siempre dar una respuesta. Nunca hacerlos esperar”.

Ritchie ha trabajado con algunas organizaciones en las cuales los clientes a largo plazo empiezan a ver no sólo a una persona sino a todo un equipo como el “rostro” de la compañía. “Los clientes se sienten más cómodos trabajando con un equipo”.

Libre de las barreras de los departamentos funcionales, una Q-ROC funcional cruzada podría hacerlo de manera que un cliente pueda llamar una vez y obtener respuestas inmediatamente, aun cuando el punto de contacto pudiera cambiar dependiendo de quién esté disponible. Aquí, dijo Ritchie, es dónde entra en escena la capacitación cruzada.

3. Repensar la naturaleza del trabajo especializado

“Considere al ingeniero”, dijo Ritchie. “¿Qué porcentaje de su día implica trabajo de ingeniería de alto nivel que sólo esa persona puede hacer? Podría usar cálculos o preceptos de ingeniería que nadie más sabe, pero nunca usa esas destrezas 100 por ciento del tiempo”.

El enfoque tradicional le da a cada trabajo una lista interminable de funciones o tareas. Sin embargo, en la mayoría de las operaciones de manufactura, incluso un trabajo altamente técnico tiene sólo una lista corta de funciones que requieren grados avanzados, capacitación extensa, o años de experiencia. El resto del trabajo implica otras tareas requeridas para mover una orden a través del negocio.

Esto, dijo Ritchie, es la razón de que la capacitación cruzada sea tan efectiva. Una persona sin las calificaciones adecuadas no puede esperarse que se enfrasque en trabajo de ingeniería, pero esa persona probablemente pueda procesar órdenes y ser capacitada en los fundamentos del diseño de chapa metálica y las capacidades básicas del equipo del taller. “Necesitamos olvidarnos de los títulos de trabajo y de las paredes que hemos creado”, dijo Ritchie. Derribar las barreras y hacer lo que se necesite hacer”.

Repito, la gente que tiene esa pericia es probable que no la use continuamente durante el día de trabajo. “Pero un equipo Q-ROC puede eximir de algún trabajo no técnico a un ingeniero de placa altamente experimentado”, dijo Ritchie, por lo que en efecto, el ingeniero puede invertir más parte de su día haciendo el trabajo para el que se le contrató. “Es un caso clásico de agregar capacidad en un área de cuello de botella”.

Entre más capacitación cruzada haya, más efectivo puede volverse un equipo Q-ROC. Unas cuantas personas podrían ser capaces de atender algunas funciones especializadas si no hay más remedio. Ciertas personas podrían ser capaces de hacer la tarea más rápido, pero si esas personas no están disponibles, entonces alguien más puede agarrar la batuta y continuar. La meta es mantener el trabajo avanzando.

4. Repensar el desempeño del trabajo

Ritchie admitió que el aspecto más difícil para la transición Q-ROC tiene que ver con la cultura de la compañía y con cómo ven las personas sus trabajos. La gente valora qué tan bien desempeña una función: qué tan bien calculan, hacen ingeniería, venden, negocian, etc. ¿Y quién puede culparlos? Históricamente, las evaluaciones del desempeño de su trabajo y, en última instancia, el éxito de su carrera, han dependido de qué tan bien desempeñen las funciones para las que los contrataron. El problema es que los clientes no le pagan a alguien para que “desempeñe funciones de trabajo”. Pagan partes fabricadas bajo especificaciones y entregadas a tiempo.

“Cada organización es única, especialmente cuando se trata de hacer la transición cultural a Q-ROC”, dijo Ritchie. “Pero si hay una directriz común, es ésta: reconocer enfáticamente y compensar a la gente por llevar órdenes exitosamente a través del negocio. Ésa es su Estrella Polar”.

Llevar trabajos rápidamente a través del negocio exige colaboración. Ritchie agregó que debido a que la colaboración está tan integrada en el trabajo en una Q-ROC, el mal desempeño de un empleado usualmente sale a la luz rápidamente. En una jerarquía funcional, la gente simplemente puede mantener la cabeza baja e ignorar el mal desempeño de su compañero (“ése es asunto del gerente”). Sin embargo, si las personas dependen unas de otras, un mal desempeño (y actitud, para ese problema) probablemente no será tolerado por mucho tiempo.

5. Repensar el diagrama organizacional

Un diagrama organizacional basado en una jerarquía funcional incentiva que todo mundo se enfoque en las funciones. Un ingeniero reporta a un gerente de ingeniería, un vendedor reporta a un gerente de ventas, un comprador reporta a un gerente de compras. Dicho enfoque láser en funciones específicas (lo cual a los clientes en realidad no les importa) puede distraer a la gente de lo que a los clientes sí les importa: llevar órdenes a través del negocio. De manera similar, una Q-ROC que tiene a todo mundo reportándoles a diferentes supervisores puede ser caótica o completamente inefectiva.

Ritchie explicó que la estructura exacta del diagrama organizacional adaptado a Q-ROCs depende de la compañía, de la mezcla de productos y de los mercados a los que atiende la compañía. Los detalles específicos dependen de la situación, pero independientemente de cómo cambie el diagrama organizacional, la estructura de reporte debe incentivar a la gente a llevar órdenes a través del negocio.

“Independientemente, necesita haber una conexión entre gerentes y propietarios, para que puedan dar soporte y romper las barreras departamentales”, dijo Ritchie.

6. Repensar los costos del trabajo

Ritchie narró una oposición común. Viene ocasionalmente de los empleados pero usualmente de los gerentes a cargo de aumentar la ganancia o controlar costos. ¿Cómo es posible que le pague a un ingeniero para hacer ocasionalmente introducción de datos? ¡Esa persona es demasiado cara!

“La gente se obsesiona con la tarifa por hora de una persona o de un recurso”, dijo Ritchie, “en lugar de enfocarse en el éxito de un trabajo y del negocio como un todo. Entonces, tiene a un ingeniero haciendo introducción de órdenes ocasionalmente, ¿Y qué? Está llevando una orden de $100,000 a través del negocio, y le están pagando más rápido”.

Por supuesto, el ingeniero y el gerente podrían pensar que la introducción de órdenes es insignificante. Sin embargo, en realidad, ninguna tarea es insignificante si necesita hacerse para llevar una orden a través del negocio. Aumentar la velocidad de las órdenes, desde la cotización hasta el embarque, le da a un fabricante más capacidad para vender sin aumentar recursos. En ese momento, hacer la entrada de la orden es la tarea más valiosa que ese ingeniero caro podría hacer.

7. Repensar la compensación

Después del cambio cultural general al hacer la transición Q-ROC, Ritchie dijo que la compensación de los empleados puede ser uno de los puntos difíciles más retadores. ¿Un equipo Q-ROC debe recibir bonos? Los bonos por toda la compañía pueden ser grandes incentivos, dijo Ritchie, especialmente cuando recompensan a todo mundo por llevar más órdenes a través del negocio y aumentar la ganancia. Sin embargo, duda en darles un bono de desempeño a Q-ROCs específicas, porque su desempeño depende del desempeño de todos en el ciclo de la orden al pago, desde la venta hasta la entrega final. Una Q-ROC bien ejecutada podría parecer auto-suficiente, pero “todavía no operan en vacío”, dijo Ritchie.

Dicho lo anterior, la compensación no tiene que ser un punto difícil. Al final de cuentas, depende de las circunstancias. Digamos que un empleado de introducción de órdenes es elegido para una Q-ROC. Su trabajo cambia de una repetición diaria en la cual siempre se está poniendo al día y apagando fuegos, a un día de trabajo dinámico donde todo mundo colabora, atiende proyectos diferentes y lleva órdenes a través de la planta de producción. Todo mundo está en la misma página, debido a que están operando con una meta singular: acortar el tiempo de entrega. Conforme se acorta el tiempo de entrega, la capacidad disponible se dispara y aumentan los ingresos. Debido a que el empleado de Q-ROC recibió capacitación cruzada, su seguridad en el trabajo aumenta y, conforme la compañía tiene más éxito, aumentará su paga.

En cuanto a los niveles de pago, los grados de pago de Q-ROC (y desempeño del trabajo asociado) pueden basarse en destrezas en el trabajo, nivel de capacitación cruzada y habilidades de colaboración.

“Pienso que es aquí donde se intenta ser equitativo y reconocer enfáticamente la colaboración que ha demostrado la gente en la creación de un equipo exitoso. En última instancia, busque respuestas en su equipo Q-ROC, y cómo sienten que una persona está contribuyendo al éxito del equipo”.

Ser equitativo podría significar un pago mayor para algunos, especialmente conforme su capacitación cruzada aumenta y mejoran sus destrezas de colaboración. Sin embargo, de acuerdo con Ritchie, esos costos es muy probable que sean minúsculos en comparación con los beneficios de la respuesta rápida.

Al editor Tim Heston se le puede contactar en timh@thefabricator.com.

Tempus Institute, www.tempusinstitute.com

Center for Quick Response Manufacturing, www.qrmcenter.org