Cómo las mediciones dirigen la mejora continua de un taller

Una vez que los gerentes entienden realmente qué es lo que hace que sus empresas sean únicas, necesitan saber qué medir. Getty Images

Imagine que el propietario de un taller de fabricación de metal a la medida vende el negocio a un grupo de inversión, el cual a su vez contrata a un gerente experimentado proveniente de un fabricante mucho más grande. Éste tiene años de capacitación en Seis Sigma, el sistema de producción de Toyota, y en otras técnicas de mejora continua. Los inversionistas contrataron a este profesional experto por una razón: para mejorar los resultados. Sin embargo, durante los meses siguientes ese profesional experto acaba haciendo pocas mejoras, si acaso, a las finanzas del taller. ¿Por qué pasa esto?

Los “gerentes de transferencia” con frecuencia subestiman las dificultades de administrar un taller, el cual normalmente es más pequeño que los ambientes de producción masiva de donde provienen estos gerentes. La gente tiende a asociar “pequeño” con “fácil de administrar”, especialmente en cuanto a hacer mejoras que den resultados financieros. Entonces, debido a que estos gerentes no entienden cómo funciona un taller y asumen que toda la manufactura es lo mismo, intentan usar conceptos y herramientas de producción masiva, los cuales con frecuencia empeoran las cosas.

¿Qué es lo que hace a los talleres tan difíciles de administrar?

Demanda desbordada o nula. Los talleres deben lidiar con la naturaleza estilo montaña rusa de la demanda. Se trata de negocios de servicio regidos por los pedidos, que producen a las especificaciones exactas del cliente. A diferencia de las operaciones de producción masiva, donde los pedidos están desconectados de la producción, los talleres no tienen trabajo si no hay pedidos en espera. No pueden hacer por adelantado porque no saben lo que estarán haciendo.

La variación en la demanda. Aunque los talleres tienden a especializarse en tipos particulares de productos, las variaciones en estas especialidades pueden ser amplias. Puede haber mucho trabajo significativo de ingeniería o de diseño requerido, y pedidos diferentes necesitan rutas diferentes de producción. Esto requiere bastante reflexión y con frecuencia experimentación que no es necesaria en un negocio de producción masiva con operaciones repetitivas.

Nivelación de la carga. La demanda estilo montaña rusa evita la nivelación de la carga, una técnica de manufactura tradicional para obtener eficiencia mediante la consistencia. La nivelación de la carga implica una cantidad conocida de trabajo con tiempos estándar, por lo que es más fácil establecer la mano de obra y el tiempo de operación adecuado que se requiere para hacer una cantidad conocida de trabajo. A los talleres les será difícil nivelar la carga cuando su entrada fluctúa. Además, los clientes y las condiciones competitivas dictan las fechas de embarque. Aunque hay excepciones, los talleres generalmente no pueden producir por adelantado.

Manejo de la capacidad. La demanda estilo montaña rusa también hace más difícil el manejo de la capacidad. En tiempos de alta demanda, los talleres deben poner a trabajar capacidad adicional; de lo contrario, su tiempo de entrega se alargará, su servicio al cliente sufrirá y se volverán cada vez menos competitivos con otros talleres que pueden entregar más rápido. Por otro lado, en periodos de baja demanda, los talleres tienen un exceso de recursos (no productivos) por los que siguen pagando.

Precios. El trabajo debe estimarse y cobrarse para ganar licitaciones y hacer dinero. Si pone un precio muy alto no ganará el trabajo; si pone un precio muy bajo perderá dinero. La estimación no es una ciencia exacta, y la variación en la demanda hace difícil la estimación exacta. Compare esto con una producción masiva, operación repetitiva donde los requerimientos de tiempo y materiales se calculan hasta el segundo punto decimal.

También hay mucha tentación de reducir los precios para ganar el trabajo en malos tiempos. El problema es que las compañías se arriesgan a llenar su taller con trabajo no rentable, sólo para no tener capacidad para trabajo con márgenes más altos cuando la demanda aumente.

Producción. Las variaciones aumentan la probabilidad de errores y mayores costos. No todos los pedidos se estiman y dirigen correctamente, e incluso los errores menores pueden aumentar el retrabajo y los costos del desperdicio. Por otro lado, la producción masiva tiene la ventaja de haber solucionado los errores de producción durante las corridas iniciales.

Calendarización. La calendarización del taller puede ser sumamente desafiante. Los clientes requieren cambios; los cálculos inexactos mantienen a los trabajos en los centros de trabajo más tiempo (o menos tiempo) del previsto; el trabajo mandado a hacer fuera con frecuencia no regresa a tiempo; el retrabajo excesivo puede aumentar los costos y sobrecargar al taller apurado. Las dificultades siguen y siguen.

Ésta es una herramienta útil para control de ganancias en talleres. Ésta cierra el lazo entre la estimación y el embarque, e identifica fácilmente pedidos perdidos y atrasados. Se llena una línea por cada pedido embarcado, y el reporte es revisado en la junta semanal de la administración.

Dotación de personal. Los talleres con frecuencia no pueden despedir gente cuando baja la demanda. Es muy probable que la necesiten en un par de semanas, y los trabajadores calificados no son fáciles de reemplazar. Por lo tanto, los talleres hacen todo lo que pueden para conservar a su personal, con la esperanza de que la recesión durará poco.

Flujo de efectivo. Cuando se recibe un pedido, un taller gasta constantemente para producir ese pedido. Deben pagarse salarios, deben comprarse materiales o componentes y deben cubrirse los costos generales; el dinero está saliendo constantemente. Por otro lado, la entrada de efectivo se retarda con frecuencia debido a que los clientes no pagan rápidamente. Esto puede ser particularmente problemático cuando una compañía grande usa a sus proveedores como bancos libres de interés para apoyar su propio flujo de efectivo.

Involucramiento del cliente. Los clientes normalmente están involucrados en todo el proceso de producción. Cuando los talleres hacen el producto de un cliente, el cliente con frecuencia inspecciona el trabajo y debe firmar en ciertos puntos en el proceso. Los cambios de ingeniería pueden perturbar el proceso, y a veces el trabajo se detiene debido a que el cliente del cliente está teniendo dificultades con los tiempos o con el dinero. El punto es que el cliente tiene un papel integral en el proceso de producción, y esto puede crear infinidad de dificultades que ralentizan el progreso y aumentan los costos.

Los cambios en las especificaciones del producto y en los calendarios de producción crean la necesidad de que los talleres tengan un sistema de comunicaciones más altamente desarrollado, formal e informal. Los cambios en el producto y en el calendario afectan a mucha gente dentro y fuera de la organización, y es un reto mantener a todos informados.

Compare esto con la relación entre los clientes y un negocio de producción masiva. Los clientes, en el papel de la demanda del mercado, se relacionan indirectamente con lo que pasa en la planta. Los productos se hacen para inventario, y los niveles de inventario se ajustan con base en la demanda total, no en los requerimientos individuales de los clientes.

Planeación para el crecimiento. Los talleres pueden tener un repunte de negocio que pareciera que va a continuar, pero luego de nuevo puede caer. ¿Debe expandirse el taller o no? ¿Debe comprar más equipo la compañía o no? ¿Debe contratar más personas o no? Éstas son decisiones difíciles y a veces riesgosas que dependen de una demanda incierta del mercado que puede ser imposible de predecir con algún grado de certeza, especialmente si los talleres dependen de un número pequeño de clientes.

Utilización del equipo. La utilización del equipo es una medida típica del desempeño en un ambiente de producción masiva donde mucho del trabajo depende del ritmo de la máquina, y las líneas están diseñadas para generar productos similares a alta velocidad.

Sin embargo, un taller podría tener una máquina que tiene un nivel muy bajo de utilización, pero que debe estar disponible cuando se necesite. La selección del equipo no es necesariamente una función de cuánto lo usará un taller; más bien, puede requerirse un equipo específico para acortar el tiempo de entrega o para reducir el trabajo mandado a hacer fuera y los costos asociados. Dicho de otra manera, usted podría tener un martillo en su caja de herramientas, pero eso no significa que lo tenga que usar todo el tiempo.

Mediciones de la mejora para los talleres

Una vez que los gerentes realmente entienden lo que hace único a un taller, lo siguiente que necesitan saber es qué deben medir. E insisto, debido a que un taller es fundamentalmente diferente de una producción masiva, lo que el gerente elija medir puede hacer la diferencia. Los siguientes ejemplos son mediciones típicas que pueden darles a los gerentes de un taller un punto de partida para la mejora.

Dólares de ventas por hora de nómina. Para los empleados por hora, esta medición se calcula dividiendo los embarques (ventas) entre las horas de nómina (tiempo ordinario trabajado más horas extras en su caso). Esta medición captura los aumentos en ventas, la producción y la productividad.

Digamos que un taller pequeño con $1,200,000 dólares al año en embarques de ventas anuales, un promedio de $24,000 por semana. Sus 12 empleados por hora trabajan alrededor de 420 horas a la semana, por lo que cada hora trabajada representa $57.14 por hora en ventas. Acortando el tiempo de entrega y aumentando la producción, la compañía aumenta los dólares de ventas por hora en 10%, a $62.86 por hora.

¿Cuál es el valor de esta diferencia de $5.72 por hora? A 420 horas, este nivel de mejora se traduce a alrededor de $2,400 más embarcados por semana, o $125,000 por año. Sin embargo, el margen en estos dólares adicionales embarcados es sumamente alto debido a que sólo aumentan los costos de los materiales. Los costos generales ya están cubiertos, y el aumento en la productividad cubre los costos de mano de obra. Si el costo de los materiales es en promedio, digamos, 28% de los ingresos, entonces 72% de estos dólares de ventas (alrededor de $90,000) fluye directamente a las ganancias.

Esta medición puede refinarse más restando de los dólares embarcados el costo de los materiales y trabajo exterior que pueda requerirse para producir un pedido—tratamiento térmico, recubrimiento con polvo, u otras operaciones mandadas a hacer afuera. Esto puede ser necesario cuando no todo el trabajo se hace internamente, o cuando se compran materiales preacabados. Efectuar este paso ligará más estrechamente el trabajo con el tiempo, además de que eliminará falsos aumentos en el desempeño que resulten de mandar a hacer fuera trabajo o de comprar materiales preacabados. Sin embargo, si todo el trabajo se hace internamente de manera rutinaria y no hay cambios en el patrón o en el tipo de materiales comprados, este trabajo administrativo adicional puede no ser necesario.

También sepa que algunas compañías miden el ingreso por empleado. Sin embargo, en los talleres el ingreso por empleado podría ser bastante impreciso para medir la mejora. Es como medir algo en kilómetros cuando debería medirse en centímetros y en metros.

Dólares de ventas por dólar de nómina asalariada. Esto ayuda a medir el desempeño del manejo y de la administración de la organización. Digamos que un taller pequeño tiene tres empleados asalariados y embarca, en promedio, $24,000 en ventas por semana. Un salario total para estos empleados (incluyendo el dueño) es $3,000 por semana. Esto se traduce en ventas de $8.00 por dólar de nómina ($24,000/$3,000). Esto puede usarse como un punto de referencia para medir y comparar la mejora del desempeño organizacional y establecer una medida de responsabilidad en esta área tradicionalmente ambigua.

Esto también ayuda a determinar el valor mayor que resulta (o no resulta) de agregar nuevos puestos o aumentar salarios. Por ejemplo, digamos que el dueño decide agregar un nuevo puesto, un encargado general, a un costo de $1,000 a la semana. Eso reduciría las ventas por dólar de nómina de $8.00 a $6.00. Se esperaría entonces que el nuevo encargado general aportara liderazgo e implementara las acciones necesarias para regresar esta cifra a su nivel anterior de $8.00 y más alto.

Retrabajo. Ésta es la forma más cara de desperdicio en un taller; éste necesita monitorearse de cerca y manejarse. Véalo de esta manera: primero usted paga para que hagan algo mal; luego paga para deshacer lo que se hizo mal; luego paga para rehacer lo que se hizo mal; y todo el tiempo que está haciendo y deshaciendo, usted perdió valiosa capacidad que podría haberse usado para generar productos vendibles.

Toda esta perturbación proveniente del retrabajo le hace perder impulso; la gente en la planta se distrae. La perturbación del retrabajo los quita de sus tareas, reduciendo así la salida y agregando otro nivel de costo (invisible). Si agrega el costo de los materiales desperdiciados podrá ver lo caro que puede ser el retrabajo.

Una base para la mejora del taller

Otras mediciones incluyen relaciones entre lo ganado y lo cotizado, el porcentaje de dólares ganados (dólares ganados/dólares cotizados), porcentaje no cotizado, el porcentaje de pedidos embarcados a tiempo, así como los costos estimados contra los costos reales. Los talleres también pueden medir los tiempos de entrega en términos de la velocidad de los pedidos, o la velocidad a la cual un pedido se mueve a través del negocio; es decir, los días entre la fecha de entrada del pedido y la fecha de embarque. Éste no es un número fijo, sino que varía con la cartera de trabajos pendientes y la mezcla de productos.

Con un punto de partida establecido, un taller puede avanzar con ideas y estrategias para la mejora. Éstas pueden incluir exactamente cómo se reporta el desempeño. La estrategia también podría incorporar pensamiento poco convencional que puede incluir el cuestionar la propia estructura organizacional del negocio.

De todas maneras, la mitad de la batalla sobre las mediciones en el taller es saber lo que es importante y lo que es intrascendente. De hecho, algunas mediciones tradicionales en la producción masiva pueden ocultar problemas más profundos si se adaptan al taller. Las mediciones correctas hacen que esos problemas más profundos salgan a la superficie y dirigen al gerente—incluso a un “gerente de transferencia” proveniente de un tipo de operación muy diferente—hacia una estrategia que realmente mejorará los resultados.